Diana Clarke: “Las mujeres estamos más confortables en nuestra piel a la hora de asumir el liderazgo”

Diana Clarke

Británica de origen y afincada en España, Diana Clarke cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el ámbito de los Recursos Humanos, de la Comunicación Corporativa y Consultoría en empresas de diferentes sectores. Es profesora asociada de varias escuelas de negocios y conferenciante, en el área de comportamiento organizativo, gestión de equipos internacionales, comunicación, cambio y liderazgo. Socia fundadora de la consultoría Managers Studio, acaba de publicar su segundo libro, ‘Resiliencia. Guía práctica para Reemprender el vuelo en las Organizaciones’.

Con una dilatada trayectoria como profesional en el ámbito de los recursos humanos, de la comunicación y de la consultoría de empresas, ¿con qué dificultades se ha encontrado a lo largo de su experiencia?

He leído en alguna parte que el 80% de los problemas en las organizaciones son problemas relacionados con las personas. Tiendo a estar de acuerdo. Siempre podemos quejarnos del contexto, de la falta de recursos, etc., pero en mi experiencia personal, es la falta de comunicación, o la comunicación mal planteada, los conflictos de intereses y valores, el descuadre entre competencias, expectativas y responsabilidades, y las carencias de liderazgo, los factores que pesan más.  Si todo lo anterior va sobre ruedas, es mucho más fácil encarar adversidades y contratiempos. En mi experiencia, cuando ha existido un alto nivel de cohesión y confianza, o sea, de capital social…¡ Los demás problemas parecen más abordables!

Portada del libro “Resiliencia. Guía práctica para Reemprender el vuelo en las Organizaciones”

Ha trabajado tanto con hombres como con mujeres a lo largo de su trayectoria, para usted ¿existe alguna diferencia en el ámbito del liderazgo?
Sí, aunque se ha producido una evolución. Mi experiencia abarca más de 30 años de vida profesional, y en este tiempo he visto cambios profundos. Tengo que confesar que en materia de atributos de liderazgo, he visto pocas mujeres y pocos hombres sobresalientes. Como anécdota, mi mejor jefe y mi peor jefe, han sido mujeres. La explicación para mi es simple: había tan pocas oportunidades en los años 80 para que una mujer llegase a posiciones de liderazgo, que la competencia era feroz, y en lugar de ayudarnos y crear redes de intereses comunes ¡muchas veces se gastaba energía en intentar probar que éramos más duras y exigentes que los hombres! Este fenómeno se da muchísimo menos. Las mujeres estamos más confortables en nuestra piel a la hora de asumir el liderazgo, y somos más solidarias. Nuestros compañeros varones asumían hace veinte años posiciones de autoridad con mayor naturalidad quizás, aunque no significa que sus estilos de liderazgo fueran los mejores. El concepto del liderazgo basado en la influencia, la transmisión de valores y en la parte emocional es más reciente. El poder y la autoridad que emana de la posición han sido tradicionalmente las herramientas de liderazgo masculino, es lo que les enseñó el sistema.

También se lanzó a crear su propia consultoría que se llama Managers Studio, ¿qué es lo que le llevó a fundarla?
Sencillamente la necesidad de hacer las cosas por mi cuenta, la realización de que el mundo corporativo ya me había enseñado todo lo que podía, que había alcanzado mi techo, y que de no emprender, me iba a quedar estancada. ¡Eso no era asumible!

Antes de emprender, deberíamos saber…
Que el fracaso y los errores forman parte de la historia, no hay emprendimiento sin riesgo, y no hay que avergonzarse de ello. Michael Jordan dice que gracias a sus errores ha tenido éxito. O sea, hay que asumir que habrá que levantarse, posiblemente una y otra vez, hay que tener energía y muchas ganas, mucha pasión, de lo contrario, sencillamente no nos parecerá la recompensa –la que nos da la independencia y el auto-liderazgo– suficiente premio para las horas y los sacrificios que haremos en el camino.

¿Qué consejos daría a las mujeres que quieren emprender?
Prepárate bien, no te dejes llevar exclusivamente por la emoción, pero no olvides tu instinto y tu creatividad. No hay emprendedores con éxito que no hayan hecho caso de su “estómago” y de sus sueños. Sólo basándonos en el análisis, es complicado ser un buen emprendedor.

Hace poco has publicado el libro, “Resiliencia, guía práctica para reemprender el vuelo en las organizaciones”. Antes de nada,  ¿nos podría explicar qué es la resiliencia y en qué consiste?
Podríamos resumir el concepto de resiliencia con una metáfora conocida y muy antigua: el bambú, que se pliega a la tormenta sin romperse y vuelve a recuperar su forma, sería la representación de la resiliencia, frente al roble, fuerte y resistente, pero una vez roto, es difícil de recuperar.

¿A qué se refiere cuando se habla de la resiliencia en las organizaciones?
La resiliencia trata de la capacidad de un cuerpo, una persona, un equipo, una organización, un sistema, para encajar la adversidad, adaptarse a una nueva realidad y volver a recuperarse.  La resiliencia integra la experiencia vivida de la adversidad, del trauma, con la respuesta positiva: el proceso de cicatrización que requiere –para las personas– una fuerte apuesta y visión de que el futuro existe.

¿Cuáles son las principales aportaciones de este libro, sobre la resiliencia en el mundo organizativo?
Creo que existe una bibliografía escasa en el mundo hispanoparlante sobre la resiliencia, en lo que se refiere al mundo organizativo. Sin embargo, es un asunto que interesa a todos, pues todos los que hemos vivido esta última crisis, como individuos, profesionales, integrantes o líderes de equipos y miembros de una organización, aún nos encontramos la mayoría en esta “travesía del desierto”, que nos cambia y nos afecta de cara a nuestra mirada hacia el futuro.  Todos nos sentimos de alguna manera “tocados”, pero nadie aspira a ser como el roble que la tormenta ha tumbado. Por tanto, a todos puede interesar cómo aprender  a ser un poco más “bambú”. Es decir, encajar los cambios drásticos sin olvidar que debemos mirar hacia delante, porque el futuro requiere abordarlo también, con agilidad.

¿Cómo se puede aplicar de manera práctica este libro a la realidad?
El libro tiene una vocación: ser una guía práctica para las personas y los equipos en su búsqueda y fortalecimiento de este atributo tan necesario hoy: la resiliencia. Explora las dimensiones que componen la resiliencia a mi entender, y también las pautas que pueden resultar útiles para un líder de equipos en su rol de coach de “resiliencia”. Por último el libro aborda la resiliencia en la organización como una serie de procesos naturales que hay que gestionar, con un ingrediente muy específico: la agilidad. Es decir, aunando rapidez y flexibilidad.

¿Qué herramientas aporta este libro a las empresas y a las personas para aumentar la resiliencia?
Hay varias herramientas que creo que pueden ser muy útiles: el libro incluye un cuestionario de evaluación para cualquiera que quiere explorar la salud y fortaleza de sus “dimensiones de la resiliencia”: la determinación, la visión positiva, la gestión efectiva de nuestras relaciones, nuestro nivel de autoestima, y nuestra agilidad. Explica con claridad –y con muchos ejemplos del mundo real– lo que significa la resiliencia y cada una de sus dimensiones, para una persona, un equipo, o una organización. Por otra parte, está el modelo RESILIA, que resultará útil para cualquiera que tiene que guiar, motivar a un equipo de personas en tiempos de adversidad, y sobre todo, desarrollar la capacidad de resiliencia de otros. Finalmente, está el proceso, tan importante como las dimensiones: Empieza cada paso del proceso con “Gestiona ágilmente…”. Para mí, el concepto de la Agilidad es consustancial a la resiliencia, y no dejo que esto se pierda de vista en ningún momento!  Además, podemos ver por la multitud de aportaciones de personas que han demostrado como profesionales y como individuos, ser resilientes, que la agilidad es un denominador común.

En el libro se habla además del modelo RESILIA, ¿en qué consiste?
El que hojea el libro puede ver que represento la resiliencia como una flor que vuelve a crecer después de una sequía o una helada. Están los pétalos que representan las dimensiones de la resiliencia, (sus atributos y competencias), está el tallo, que representa el proceso, y luego están los nuevos brotes, las hojas, que son RESILIA. El centro de la flor es como la diana, allí donde nos dirigimos, que resumo como “meta-causa”. RESILIA es un acrónimo, que permite recordar fácilmente a cualquiera que se encuentre en la posición de dar coaching a individuos o equipos,  las pautas del coach “de la resiliencia” para facilitar este esfuerzo y rol. Doy una pista: la R es el principio, y requiere un debate en profundidad sobre nuestras percepciones de la realidad, entre el coach y el coachee.

¿Cómo se pueden preparar a las empresas para que sean más resilientes? ¿Y las personas?
Las organizaciones serán resilientes en la medida en que tienen en su mismas estructuras, procesos, y estilos de liderazgo, la capacidad para generar valor, no olvidarse nunca de quiénes son sus clientes, de que la agilidad para re-alinearse constantemente con el contexto es esencial. Por tanto, el liderazgo de la empresa se prepara teniendo siempre presente la realidad, extrayendo lecciones de la experiencia y de los errores de estrategia y fallos operativos, y al mismo tiempo manteniendo una visión absolutamente diáfana de dónde quieren llegar. ¡Tiene que ser algo más que dar satisfacción a los accionistas!

¿Quiénes son más resilientes: las mujeres o los hombres?
La mujer, que ha tenido históricamente poco acceso al poder formal y al control de gestión de los recursos, ha tenido que desarrollar una extraordinaria capacidad para la recuperación, para la “sanación”. O sea, levantarse una y otra vez después de tener que asumir la consecuencia de decisiones en las que no ha tomado parte. Esto no es dogmatismo, es una realidad sociológica.  El hombre, por contra, ha sido obligado por las mismas estructuras que han hecho de la mujer un ser más resiliente, a ser aparentemente más fuerte. Hombre, fuerza; mujer, adaptación. Por supuesto no significa que los hombres no sean resilientes, ni las mujeres resistentes. Aparte de mis propias opiniones, hay un cuerpo de investigación que parece indicar que la mujer es más resiliente que el hombre: su recuperación física después de traumas, operaciones y accidentes, su recuperación psicológica también, parece ser consecuencia de su biología y de su “socialización”.

Para usted, ¿quién sería ejemplo de una líder resiliente actual?
Primero, creo que las casi 450.000 mujeres que dirigen pequeñas, y micro- empresas en este país dan muestra de una resiliencia extraordinaria. ¡Me gustaría poder homenajearlas a todas!  Muchas de ellas han tenido que levantar empresas al mismo tiempo que han tenido que mantener unidas a familias, en un entorno hostil. La mujer, a pesar de las ayudas que supuestamente se dan, tiene más difícil acceso a la financiación, por ejemplo.

¿Por qué una mujer que emprende debería leer este libro?
¡Porque no encontrará respuestas milagrosas que están fuera de su naturaleza o atributos! Encontrará conceptos que siempre sospechó, con los que se identificará, y que le darán estructura. ¡Se dará cuenta que es más resiliente de lo que pensaba!

Por último, ¿cuáles son los sus proyectos de futuro?
Dedicar más tiempo a escribir, a aprender cosas nuevas y anticipar tendencias. ¡Hay que reciclarse constantemente!

Fuente: Mujer Emprendedora